Le vrai problème n’est pas seulement la charge de travail, mais tout ce qui s’intercale entre l’idée et l’exécution : réunions, validations, relances, reporting, recherche d’informations. Cet article explique ce que recouvre le work about work, pourquoi il s’installe si facilement dans les équipes de management et comment le réduire sans perdre en contrôle ni en qualité. J’y ajoute une méthode simple pour repérer les goulots d’étranglement, mesurer le temps perdu et remettre la coordination à sa juste place.
L’essentiel à retenir sur la surcharge de coordination
- Le travail de coordination englobe tout ce qui fait circuler le travail, pas le travail de fond lui-même.
- Il explose quand les responsabilités sont floues, les décisions trop lentes et les réunions trop nombreuses.
- Le coût réel se voit dans les délais, les erreurs, la fatigue mentale et la baisse d’engagement.
- La bonne réponse n’est pas d’ajouter des outils, mais de clarifier qui décide, qui fait quoi et à quel moment.
- Un audit court, sur deux semaines, suffit souvent à identifier les principaux gaspillages.
Ce que recouvre vraiment le travail de coordination
Je fais une distinction très simple : le travail de fond produit une décision, une livraison ou une valeur concrète ; le travail de coordination organise les conditions pour y parvenir. Il comprend la recherche d’informations, les échanges de statut, les relances, les arbitrages, la préparation de réunions, les validations successives et toutes les micro-décisions qui maintiennent l’équipe en mouvement.
Asana décrit ce phénomène comme le temps passé sur des activités qui éloignent du travail qualifié. Dans la pratique, c’est moins spectaculaire qu’un gros dysfonctionnement, mais beaucoup plus coûteux sur la durée : on n’arrête pas de travailler, on cesse simplement d’avancer sur l’essentiel.
Je vois souvent la même dérive : une équipe pense gagner en rigueur parce qu’elle multiplie les points de suivi, puis elle se rend compte qu’elle a transformé une partie de ses journées en gestion de circulation interne. C’est précisément là qu’il faut changer de perspective, car la suite ne dépend pas seulement des outils, mais de la manière dont le management est organisé.
Pourquoi les équipes de management en fabriquent autant
Le problème ne vient pas d’un manque d’effort. Il vient d’une structure qui pousse à la coordination permanente : trop de niveaux hiérarchiques, des rôles mal découpés, des dépendances entre équipes et une culture du “je mets tout le monde en copie” qui alourdit chaque échange.
- Quand personne ne possède clairement la décision, les allers-retours se multiplient.
- Quand chaque sujet doit être validé par plusieurs couches, le temps de cycle s’allonge mécaniquement.
- Quand le travail hybride n’est pas cadré, les points de synchronisation se déplacent dans les messageries et les réunions.
- Quand les objectifs sont flous, on compense par du reporting au lieu de décider.
- Quand les équipes sont très interdépendantes, chaque livraison dépend du rythme des autres.
McKinsey rappelle que le leadership consiste à aligner les personnes dans une même direction et à leur permettre d’atteindre des objectifs communs. C’est un point important : si le leadership ne tranche pas le cap, le management se transforme vite en système de friction, où l’on gère surtout des exceptions et des demandes de clarification.
Autrement dit, plus la direction manque de clarté, plus l’organisation produit du bruit pour compenser. Et ce bruit finit toujours par coûter plus cher que le silence d’une décision bien posée.
Ce que coûte cette friction au quotidien
Le coût du travail de coordination n’est pas abstrait. Selon Asana, des répondants déclarent consacrer 60 % de leur journée à ces activités périphériques plutôt qu’au travail qualifié. À l’échelle d’une année, cela se traduit par des heures passées en réunions inutiles, en travail redondant et en échanges sur le statut des tâches au lieu d’avancer sur la substance.
| Impact observé | Ce que je constate sur le terrain | Pourquoi c’est grave |
|---|---|---|
| Délais plus longs | Les livrables attendent des validations ou des réponses. | Le temps de cycle augmente, donc l’équipe livre moins vite. |
| Qualité instable | Les informations se perdent entre plusieurs outils ou plusieurs fils de discussion. | On corrige des erreurs évitables et on refait ce qui a déjà été fait. |
| Épuisement | Les journées s’allongent pour rattraper ce qui n’a pas avancé dans la journée. | La charge mentale monte, puis la vigilance baisse. |
| Désengagement | Les équipes ont l’impression de gérer du flux au lieu de créer de la valeur. | On perd en motivation et en autonomie. |
Le point le plus sous-estimé, à mon sens, est la fatigue de contexte : chaque interruption oblige à reconstruire le fil mental, et cette reconstruction consomme de l’énergie. Au bout de la journée, le problème n’est pas seulement le temps perdu, mais la qualité de l’attention qui reste.
C’est pour cela qu’un diagnostic précis vaut mieux qu’une réforme générale : il permet de voir où se perd vraiment la capacité de production, pas seulement où les gens parlent beaucoup.
Comment diagnostiquer le problème sans tout mesurer
Je commence toujours par un audit simple sur deux semaines. Pas besoin d’un dispositif lourd : il suffit d’identifier où le temps se disperse, où les décisions bloquent et où les tâches rebondissent entre plusieurs personnes.
| Signal | Ce qu’il révèle | Action prioritaire |
|---|---|---|
| Plus d’un quart de la semaine en réunions | La synchronisation prend le pas sur l’exécution. | Supprimer, raccourcir ou remplacer les points récurrents. |
| La même information est répétée dans plusieurs canaux | Il n’existe pas de référence commune fiable. | Créer un espace unique de suivi, puis y ramener les échanges. |
| Une décision nécessite plusieurs relances | Les droits d’arbitrage ne sont pas clairs. | Nommer un décideur et un délai de réponse attendu. |
| Les tâches changent de main plusieurs fois | Les handoffs, c’est-à-dire les passages de relais, sont trop nombreux. | Réduire les intermédiaires et clarifier le propriétaire unique. |
| Les équipes refont souvent ce qui avait déjà été validé | Le cadrage initial est trop faible. | Standardiser les briefs, les critères de validation et les modèles. |
Je regarde aussi un indicateur très simple : combien de sujets restent ouverts en même temps. En gestion de projet, le WIP, pour work in progress, désigne le nombre de tâches en cours simultanément ; quand il grimpe trop, la coordination devient mécaniquement plus lourde et chaque sujet prend plus de temps à se fermer.
Ce diagnostic ne sert pas à blâmer les équipes. Il sert à rendre visible un coût qui se cache dans les habitudes. Une fois ce coût rendu visible, on peut agir de façon beaucoup plus nette.
Réduire le work about work sans casser la coordination
Je ne cherche jamais à supprimer toute coordination. Ce serait une erreur. L’objectif est de retirer la coordination inutile, pas de faire disparaître les points de contrôle qui protègent la qualité. Pour y arriver, je privilégie quelques leviers simples, parce qu’ils changent vraiment la dynamique au lieu d’ajouter une couche de gestion de plus.
| Levier | Effet rapide | Limite à garder en tête |
|---|---|---|
| Clarifier les droits de décision | Moins d’allers-retours et moins de validations inutiles. | Fonctionne seulement si le décideur assume vraiment l’arbitrage. |
| Limiter les réunions récurrentes | Plus de temps de concentration et moins d’interruptions. | Une réunion supprimée sans autre cadre peut simplement déplacer le problème. |
| Passer certains suivis en asynchrone | Les mises à jour ne bloquent plus l’agenda collectif. | Il faut un format clair, sinon les messages deviennent aussi flous que les réunions. |
| Standardiser les briefs et les comptes rendus | Moins de relecture et moins d’interprétation. | Utile surtout pour les processus récurrents et les projets transverses. |
| Automatiser les approbations simples | Les demandes routinières cessent d’encombrer les managers. | À réserver aux cas à faible risque, sinon l’automatisation masque un vrai sujet de gouvernance. |
| Réduire le nombre de sujets ouverts en même temps | Chaque équipe se recentre et finit plus vite ce qu’elle commence. | Très efficace, mais demande un arbitrage de priorités ferme. |
J’insiste sur un point : les outils de communication ne suffisent pas. Ils servent à parler, pas à coordonner un système de travail. Si l’organisation ne sait pas qui décide, qui exécute et à quel moment un sujet est clos, le bruit continue même avec la meilleure plateforme du marché.
La bonne question n’est donc pas “quel outil faut-il ajouter ?”, mais “qu’est-ce que nous pouvons enlever, simplifier ou décider une seule fois ?”. Cette question ouvre la voie à un plan d’action beaucoup plus concret.
Le plan que je mettrais en place sur 30 jours
- Semaine 1 : lister les réunions récurrentes, les validations répétitives et les demandes qui reviennent sans cesse.
- Semaine 2 : supprimer ou fusionner au moins un rituel de suivi, puis déplacer un point de statut en asynchrone.
- Semaine 3 : clarifier un seul circuit de décision sur un sujet critique : qui propose, qui valide, qui tranche.
- Semaine 4 : créer un format standard pour les demandes et les comptes rendus, puis l’imposer sur les nouveaux projets.
Je cherche toujours à obtenir un gain visible rapidement : moins de temps en réunion, moins de relances, moins de doublons. Quand l’équipe voit qu’elle récupère du temps sans perdre en fiabilité, l’adhésion devient beaucoup plus simple.
Au fond, la coordination doit rester un moyen, pas devenir un métier à part. Quand le management remet de la clarté dans les priorités, des limites dans les rituels et un vrai propriétaire sur chaque décision, le travail redevient lisible, et l’énergie revient là où elle crée de la valeur.
